流量池會漏水,超級客戶才是你最大的護城河

  編者按:本文來自微信公眾號“混沌大學”(ID:hundun-university),作者王賽。

  單純以客戶為中心是一種奢侈,你永遠無法脫離競爭對手去談客戶。

  ——王賽

  市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向。

  競爭,是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈,你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。

  競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答:所謂競爭戰略,最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好,而是你怎麼跟他做得不一樣。

  所以,競爭的核心在於差異化。

  如何實現最高境界的差異化?就是形成護城河。

  但是,很多人思維中所認為護城河是產品、管理等,其實並不是。優質的產品、高市場佔有率、有效執行、卓越的管理,它們雖然好,是能夠使企業產生一些差異,產生一些競爭力的因素。但是對不起,這些東西都不叫護城河。

  巴菲特認為,護城河是一種競爭結構,甚至比 CEO 還重要。

  那麼,到底護城河該怎麼來設計?

  核心:設置轉換成本

  我看了很多材料,目前業界公認的一個模型是晨星公司,它包括四個維度:

  • 無形資產。比如專利、有高溢價權的品牌、一些特許型的牌照,核心是競爭對手沒辦法模仿,進不去。

  • 低生產成本。有獨一無二的資源稟賦,能夠構成低成本。

  • 網絡優勢。網絡性的規模性的優勢,比如某運營商推出了購買 iPhone 優惠制度,我成了它的用戶。但我對它的服務非常不滿意,可是十年了我沒辦法換,因為所有的聯繫人都知道我這個號碼,這就是網絡優勢對於護城河的綁定。

  • 高轉換成本。從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務,要付出長久的代價,包括學習成本、風險性的損失。它的核心是讓用戶難以割捨。

  其實,我們可以做個減法。我認為最重要就一項,就是高轉換成本。

  設置轉換成本,一共有三招:

  第一招:建立超級用戶

  最近很多人在談流量池,其實流量池並不穩定,因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池,才會成為一個壁壘。

  什麼是超級客戶呢?是願意為你的產品和服務付費的用戶,也被稱為精準流量。對於企業來講,它相當於一個持續的現金流。

  比如,亞馬遜的 Prime 會員。我們來看看,它到底貢獻了什麼。這裡有幾個數據:

  在美國,10.7% 的美國人都是亞馬遜的 Prime 會員,38% 的美國家庭都在使用亞馬遜的 Prime 會員服務。

  每一個 Prime 會員,每一年的消費平均是 1200 美金。而一個普通的非會員,每年大概是 400 美金。兩者有三倍的差別。

  另外 2018 年,亞馬遜的股價累計上漲了 30%,而標準普爾同期下跌了 6.7%。

  所以亞馬遜說,為什麼我們這樣穩定,很核心的要素是我們有一個億的會員。每個會員每年基本都在繳費,續費率達到 90%。

  亞馬遜是怎麼做的?

  第一步,從原有的行為數據中篩選出客戶池,找到交易頻次高的一些客戶。同時,找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

  亞馬遜在 2005 年推出這個 Prime 會員時就發現,美國的快遞網絡並沒有中國這樣成熟,因為很多人是非常分散地住在村落里,所以它提供了一個很核心的服務:免費的兩日送達。

  自從這個痛點抓到之後,更多痛點也開始疊加。

  第二步,開始設計對於超級用戶的整體性的增值包。

  只有痛點固然能夠對他產生吸引,但是不一定能夠對他產生留存。

  要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視,無限量的照片存儲,還有 100 萬本 Kindle 电子書的借閱。

  如果你預繳費,還有 25% 的折扣。

  第三步,把客戶數據變成一種資產,去跟其他公司進行聯合。因為我有一個億的客戶,在網絡中會留存數據,我知道他們的喜好。

  亞馬遜就跟 Moto 以及另一家手機廠商 Blu 進行聯合。以前兩家公司賣的手機,一個是 99 美金,一個是 199 美金,而在亞馬遜上的合同價要低 50 到 70 美金。

  為什麼亞馬遜可以這樣做呢?因為它有客戶資產來跟你交換,有穩定的客戶群交易,有數據。

  所以這意味着,一旦你建立會員之後,通過精準的流量,還可以引入其他的廠商來進行合作,來對超級會員提供更多的增值服務。這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益,跟其他的公司來進行綁定,成為一種權益乘法。

  第四步,把超級會員從利益的增值性的管理,變成身份性的管理。

  7 月 15 號叫做 Prime 會員日,在這個時候,亞馬遜對於會員的價格放到最低。一般來講,每當這天的時候,銷量會增加 90% 甚至 100%。

  這是個造節性的運動,但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。

  總結一下。中國很多做超級會員的企業,包括京東、餓了么,策略看起來很美好,用起來也很簡單,但是模仿起來並沒有達到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個要素,就是對客戶需求背後的理解問題。

  要找到他的痛點,只有把若干個痛點打通之後,才會形成一個用戶池。之後形成權益增加包,同其他公司進行跨界性的合作,使這個權益能放得更大。

  還有一個很重要的要素,就是對身份的識別,不只是一個簡單的利益要素。所以我認為,在國內去做超級用戶可以做的事情非常多。

  第二招:鎖銷

  什麼叫鎖銷?我們先看看,一家會鎖銷的公司長啥樣,這個公司叫星巴克。

  星巴克每年一開張,就可以實現1/4 的營收。什麼意思呢?星巴克發展了很多星享卡的會員,僅 2015 年就銷售了 50 億美元,佔到它當年銷售額的1/4。

  換句話來講,這幫星享卡會員存在星巴克中的錢,為它每一年銷量的1/4 來托底,實際上通過這個權益卡,已經提前封鎖了1/4 的機會了。

  2017 年星巴克發布一個數據,說存在星享卡中,以及在移動支付當中所存留的現金,已經超過 12 億美金了。這個存留的現金超過美國絕大多數銀行。

  所以,鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上,提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

  如果說你要做轉換比例的話,鎖銷是能夠幫你設置轉換比例的最高境界。因為它有幾個作用:

  第一,降低風險,提前把錢給收了;

  第二,降低營銷成本,可以精準地為客戶提供更多增值性服務,不用把這個錢去拿去做傳播,你很少看到星巴克的廣告;

  第三,封鎖競爭對手,我們以前認為競爭的核心在終端,而通過鎖銷,我提前把錢給收了,他去買競爭對手東西的機會就更少了。

  所以,鎖銷的最高境界是金融屬性,我先把錢收回來,然後可以拿這個錢去拓展更多的業務,或者更好地去服務客戶的權益,形成一個閉環。好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

  還有一個很典型的案例,就是在一個小鎮里,有一家公司叫做愛飯,做餐飲。它的模式就是,每次客戶在這裏吃飯,假設消費了 3000 塊,它跟客戶說今天可以免單——只要你存 6000 塊,本次免單。

  這相當於就是打五折,只是換了一個說法。但是很多消費者由於這個吸引,就存了 6000 塊錢進去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以,這個小鎮的飯店用這個方法做了兩個月之後,其他飯店中去吃飯的人都很少人了,全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

  第三招:資源綁定

  這一招非常適合 B2B 的企業。什麼叫資源綁定呢?就是在原有客戶交易的基礎上,通過深度服務,把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

  很多 B2B 的企業,如果轉換供應商就會碰到風險。所以,我要去強調這個風險的話,就要增加客戶的粘性,去消除客戶的這些風險。它是要把這種傳統的交易性的關係,變成一種戰略互補性的關係。

  比如有一年我到寶鋼,寶鋼有一群大客戶銷售人員,在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多,所以跟客戶是深度綁定性的關係。

  我在做諮詢實踐時碰到一個最有意思的現象,就是有一年利樂找我,說我給你一筆諮詢費,你幫蒙牛做諮詢,我就很奇怪。因為利樂是賣設備給蒙牛的,可利樂出錢幫忙給蒙牛做諮詢,實際上這是一種深度的資源性綁定的模式,把關係給深化了。

  小結

  馬雲在 2008 年說,我打開望遠鏡也找不到競爭對手,因為他已經在一個領域中做到第一了。但是,大部分人都不在這樣的階段。

  如果說你不關心競爭,只會關心客戶,脫離競爭去談客戶,是個天方夜譚。

  競爭的核心是差異化。要去看看競爭對手在做什麼,在滿足客戶什麼樣的需求,你就知道兵力應該聚焦在什麼樣的地方,如何來跟它進行競爭。而護城河正是一種競爭結構。(完)

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吉利汽車陷通用汽車魔咒?產品線過於複雜 內耗嚴重

  高冬梅文

  2014 年李克強總理在浙江考察吉利控股集團時說,吉利汽車的發展史,就是中國經濟不斷升級的縮影。

  作為中國第一家民營造車企業,吉利創造了中國汽車工業史上的諸多第一:

  第一個民營造車企業、第一個開創了汽車的兩萬元時代、開發了中國第一款跑車、打贏了第一個涉外知識產權官司、開發出中國第一款自動變速箱、開創了中國第一個汽車業民辦教育體系、民營汽車裡第一個收購外國品牌……

  俗話說,第一個吃螃蟹的人都是有勇氣的人,吉利汽車的創始人李書福就是這樣特別有勇氣的人。

  成功之後的吉利站在聚光燈下,備受矚目。然而,吉利的成長過程卻遍布心酸,嘲笑之聲從未終止。為了追尋自己的造車夢,李書福頂住壓力、“一意孤行”,決意要啃下“汽車”這個硬骨頭。

  李書福 1963 年出生在浙江台州,高中畢業后開始創業。和很多民營企業的小老闆一樣,先從一個“小買賣”做起。剛開始他拿着父親給的 200 元買了一個海鷗牌相機,走街串巷幫人拍照,半年攢下 1000 元,然後開了照相館。

  善於思考的他很快就發現,用便宜的硫化鈉把洗照片用的定影液中的銀置換出來回收出售很賺錢,於是他靠當“煉金術士”賺得了人生第一桶金。這個生意在政府打壓“投機倒把”的活動中結束。

  接下來在不斷尋找中,他發現做冰箱配件很賺錢,於是聯合家中三個兄弟成立了冰箱配件廠,生產冰箱製冷配件。1986 年,在掌握關鍵技術后,他組建了北極花冰箱廠,與一眾國營企業展開競爭,銷售額一度達到了 4000 萬元。

  然而好景不長,1989 年國家開始對冰箱進行定點生產,北極花沒進入名單。李書福只得把設備、廠房等給了當地政府,自己南下深圳去學習。

  上學期間,李書福在裝修市場上發現一種裝潢材料很好賣,於是返回台州創辦了裝潢材料廠,在 1991 年 7 月研製出了中國第一張鎂鋁曲面裝飾板,因為售價僅是進口價的三分之一,迅速佔領中國市場,1993 年就突破了 1.5 億銷售額。

  1992 年海南大開發,很多人南下炒房。此時尚無明確目標,只是為了賺錢而四處出擊的李書福也不甘落後,帶上幾千萬去買房,結果成了最後一棒“接盤俠”,血本無歸。這件事讓他重新審視自己,換得了要“踏實幹實事”的經驗教訓。

  彼時李書福的建材公司因為被多家企業模仿,市場在不斷縮小,他急需尋找一個新的出口。照相館、製造廠和裝潢建材行業的摸爬滾打讓他建立起了異常敏銳的市場嗅覺。

  他想起自己在深圳求學期間,曾經花 6 萬元買了一輛中華牌汽車拆解的事情,汽車裡其實也沒什麼太複雜的東西。而且作為一個更大的產業,汽車行業有更高的門檻,一般人模仿不來,所以他想進軍汽車業。

  那時候,汽車行業是需要政府授予生產資質的,一般民企做不了。在詢問了政府相關部門之後,得到的回復是沒有可能,李書福只好調整自己的方向,去做摩托車。

  他先通過仿製本田摩托造出了“華田”,並掛靠一家效益不好的國有摩托車廠解決了生產資質問題。但是這種跨式摩托車銷量並不好,正在無解之時,一個偶然事件讓事情有了轉機。

  有一次,公司讓一個員工去買五金件,他借來一輛台灣產的踏板摩托車,結果在路上發生了撞車事故。事後,李書福在查看這輛車的受損程度時,發現踏板摩托車其實很簡單,自己也能造。

  當時踏板車在國內還是“無人區”,進口車又非常貴,敏銳的李書福覺得這是一個商機。於是他把當時八一廠的總工程師找來,花一年多時間把踏板摩托車造了出來,因為價格遠比進口車便宜,結果一上市就賣瘋了,1996 年銷量突破 30 萬。

  眼看銷量暴漲,掛靠方提高了要價,不甘被壓榨的李書福轉而收購了臨海一家摩托車廠,開始獨立生產。

  1996 年 5 月,希望自己事業順風順水的李書福成立了“吉利”集團,摩托車事業發展得風生水起,不但佔領了國內市場,還遠銷海外。

  浙江地區民營經濟發達,像李書福這樣的“老闆”有很多。如果僅停留在建材和摩托車事業的成功上,李書福就和其他民企小老闆沒有區別了。但是李書福的個性向來是敢闖敢做,不肯小富即安,他一直沒有忘記自己的造車夢。

  那時國家對汽車的管理特別嚴格,不允許民間造車,但是李書福相信政策早晚會放開的,他決定先行動起來。首先要解決的是造車基地的問題。

  李書福以要擴大摩托車造車規模為由向臨海市申請地皮,由於申請面積過大,他遭到了質疑,“廠房怎麼這麼大?”他豪邁地回答:“我們要造的是世界上最豪華的摩托車。”於是順利過關,最終以每畝 500 元的價格拿到了城東開發區 800 畝沼澤地的使用權。

  1997 年當吉利正式宣布投資 5 億元進軍汽車產業后,立刻引來群嘲:汽車行業投入大、技術難,只有壟斷國企才有經驗和能力去造,一個小民營要造汽車,那不是癩蛤蟆想吃天鵝肉嗎?

  李書福才不管那些譏笑:燕雀安知鴻鵠之志?!好心的兄弟們都勸他實際一點,他卻回答:“造汽車有什麼難的,不就是四個輪子加兩個沙發嗎?”這句本為表達雄心壯志的話語讓他此後貼上了“瘋子”的標籤。

  後來李書福還有過其他“張狂言論”,諸如“分分鐘可以造出特斯拉”之類,並非李書福不知天高地厚,而是企業家身處於某些情境之下,需要為企業、為自己鍾情的事業發聲,贏得社會關注。後來隨着吉利發展的越來越好,再也聽不到李書福的“怪談”了。

  李書福是一個非常有魄力的人,在沒有拿到牌照的情況下就敢於造汽車,同時他也是一個非常講究方法的人,在具體造車過程中,他戰略上藐視敵人,戰術上卻重視每個環節,先從改裝車做起。

  在對奔馳、寶馬、豐田、紅旗、夏利等中外汽車進行深入研究后,吉利把它們與紅旗的發動機、底盤結合起來推出了“吉利一號”。

  同時,為了追求自己的夢想,李書福還是一個放得下身段的人。彼時為了獲得一張汽車生產許可證,他四處求人,據說最艱難的時候幾乎給人下跪。從當地經委找到省机械廳,再到國家机械部,他得到的答覆都是“不可能”。

  四處碰壁后,他改換解決問題的思路。打聽到四川德陽有一家瀕臨破產的國有汽車廠后,他當即投入 2400 萬將其收購,並挖來一汽的技術人員。但這家汽車廠只能生產微型客車,所以前幾年吉利打政策擦邊球只生產兩廂車。

  1998 年 8 月 8 日,第一台真正量產的吉利汽車“豪情”誕生,滿懷欣喜的李書福發出 700 多張邀請函,辦了 100 桌酒席想慶祝一下,但因為沒有生產許可證,幾乎沒有嘉賓敢來捧場。

  李書福繼續在媒體和公眾面前為私營企業搖旗吶喊。1999 年,時任國家計委主任曾培炎視察吉利時,李書福動情地說:請國家允許民營企業嘗試,允許民營企業家做轎車夢……請給我一次失敗的機會!

  要知道,在這個當時看起來沒有任何前景可言的行業面前,99% 的人是不敢冒險的,剩下的1% 就算敢去拼,但是在諸多阻礙面前也未必能夠堅持得下去。當時江浙地區像李書福一樣做摩托車的民營企業家很多,但是敢於轉型的只有李書福一個。

  2

  作為最早起步的民營國產汽車品牌,吉利面對的階段性難題有如下幾個:

  首先是如何擠進當時被國有企業壟斷、而且具有準入限制的市場;其次是市場打開之後,如何提升自己的技術水平和產品品質;第三是隨着發展階段的不同,如何提升自己的品牌形象。

  起步晚、底子薄,沒有“後台”的吉利為了擠進汽車市場,開始走的是精準定位的低價路線。李書福曾公開宣言,轎車進入中國家庭,價格應該在 3 萬到 5 萬元之間,與當時的汽車市價拉開了鮮明的差距。

  雖然絕大多數人都不相信吉利能造出這樣便宜的車,但是李書福可不信邪,吉利豪情上市時售價僅為 5.8 萬元,成了攪動市場的鯰魚,桑塔納、夏利等只能降價迎戰。

  之後,李書福趁勢更進一步,着手擴大生產規模。1999 年吉利走出台州建立了寧波生產基地,並在這裏生產了第二款車型美日,自此開始盈利。

  2000 年前後,李書福為推出吉利品牌,不顧人們的奚落和嘲笑到處發表演說,還高調舉辦吉利全國銷售商會議暨摩托車、汽車新品展示會。

  當年,李書福被《中國企業家》雜誌評為“最執着的人”,當選理由是“不管外界如何評論,也不管受到怎樣的挫折,頑強地做着自己的造車夢”,這個評價很寫實。也是在這一年,吉利開始盈虧平衡。

  2001 年 11 月,在李書福冒出“造汽車”這個念頭的十年後,吉利如願以償地拿到了轎車生產許可證。

  同年 12 月 26 日,吉利集團被允許生產三廂轎車。擺脫“黑戶”身份的吉利趁熱打鐵,推出了三廂造型的優利歐,打破了之前一直走“模仿路線”的尷尬。隨後,吉利又推出了“中國第一跑”吉利美人豹,憑藉足夠低廉的價格把跑車拉下神壇。

  憑藉豪情、美日、優利歐“老三樣”,吉利汽車於 2005 年首次入圍全國汽車銷量十強,位列第八名。

  在以低廉的價格打開精準定位的市場,顛覆原有汽車行業格局之後,有了一定積累的吉利開始進行戰略轉型,着重於自主技術的研發。

  早在剛開始生產時,吉利用的是天津一家公司的發動機,銷量提升后,對方突然要求漲價,談判過程中甚至逼得吉利工廠停了工。這讓李書福意識到,吉利要想做大就必須掌握核心技術。經過一年的苦苦支撐,吉利終於造出了自己的發動機。

  除了發動機,變速箱也是吉利自己攻克的核心部件。那時,國家已經投入 8 個億來造變速箱,不見成果正想放棄,李書福覺得太可惜,於是從天津齒輪箱廠挖來自動變速箱攻關團隊的專家徐柄寬,自己投入 2000 萬成立變速箱公司,同時從日本和德國買來精密機床和加工中心,開始研製工作。

  不管是華為造芯片還是李書福造發動機,任何行業任何企業要想長遠發展,掌握核心技術都是必須,但是真正能有這個遠見和魄力的人並不多,或許這也是這些極少數的成功者最終能夠成功的原因之一。

  2005 年,三速自動變速箱研發成功,裝在了新車自由艦上。這次成功讓吉利走上自主研發的軌道。

  掌握了核心技術,提升了產品品質,李書福又開始了下一步計劃。不甘於讓吉利作為低端車代號的他決意要向高端轉型。2007 年,吉利在寧波與 80 家經銷商聯合發布了《寧波宣言》,做出從單純的成本領先向技術先進、品質可靠、服務滿意全面發展的決定。

  李書福投入 8 億元將原來的“老三樣”豪情、美日、優利歐的生產線全部淘汰,從日本、瑞典和韓國引進全套的現代化設備,建立了“新三樣”遠景、金剛、自由艦的生產線。這麼大手筆的投入毫不手軟,李書福果然是個有魄力的“瘋子”。

  轉型初期很痛苦,吉利宣布漲價后,月銷量大幅下滑,從 3 萬輛猛跌至五六千輛。公司內部議論紛紛,有人想放棄,但李書福毫不畏懼,堅持改革,最終隨着市場對新車型的逐漸認可,銷量開始回升。

  技術方面在不間斷地持續改進,一手自己研發,一手花錢購買。2008 年,吉利在全球率先推出爆胎監測與安全控制系統(BMBS),引起世界汽車技術的一場颶風,為中國汽車業贏得了榮譽。

  2009 年 3 月,吉利以 4740 萬澳元收購了澳大利亞的自動變速器公司 DSI,提升了自己在核心零部件上的競爭力,在市場上有了更大話語權。

  由於起步晚、基礎差,國產車長期得不到人們的信任,而吉利早期低端定位的烙印又太深,光靠技術和產品的改進品牌影響力一時上不去。為了改變這種局面,李書福將目光投向國外,想通過收購來獲得更好的技術和提升品牌形象。

  早在 2002 年吉利剛拿到汽車目錄,準備生產轎車時李書福就語出驚人,想把沃爾沃買下來,那時大家都覺得他是痴人說夢。李書福對嘲笑和猜疑置之不理,默默地一直在留意時機。果然功夫不負有心人,終於在 2007 年金融危機來臨時迎來了千載難逢的轉機。

  在巨額虧損下,福特陸續出售路虎、捷豹等子品牌。李書福尋找時機說服福特把沃爾沃賣給他。他的誠心打動了福特高層,他們在下定決心出售沃爾沃時率先想到了吉利。

  經過艱苦卓絕的談判,吉利於 2010 年 3 月在瑞典哥德堡拿下了沃爾沃,擁有了自己的豪車品牌,一舉改寫了歷史。

  吉利收購沃爾沃全程伴隨着爭議和質疑。沃爾沃的工會代表問李書福:能否用三個字來解釋,吉利憑什麼比別人能做得更好?李書福無視與會福特高層的緊張解圍,平靜地回答:“可以。I love you!”引得全場熱烈鼓掌。

  收購消息放出后,國內媒體集體唱衰,有檔財經節目甚至公然討論:吉利既搞不定歐洲工會也學不好人家的技術,為啥要做這種吃力不討好的事情?

  從來就不畏人言的李書福卻很有信心,他發誓要用兩年時間讓沃爾沃盈利。他分析,沃爾沃虧損的原因是規模小,研發投入大,導致單位成本很高。只要把規模做上去,就能盈利。

  他選擇把規模做上去的方法是“放手”,實行“港人治港”式的管理。果然很快,沃爾沃就銷量大長,擺脫了曾經福特治下的頹勢,2011 年產銷量實現同期增長 20%,全球員工滿意度高達 84%。

  同時,吉利快速應用和轉化沃爾沃的技術支持,短短几年間,大幅提升了造車水平。

  2012 年,吉利和沃爾沃共同研發可擴展平台(CMA)架構;2015 年,沃爾沃推出 XC90 改款,成為最安全、車內空氣最清新的 SUV。

  2015 年,藉助沃爾沃的技術,吉利先後推出博瑞、博越,在設計、安全、供應鏈、質量體繫上,這兩款車都受益於對沃爾沃的收購,銷量表現可圈可點,成功實現了品牌升級。

  2016 年,在 CMA 平台基礎上,新品牌 LYNK&CO(領克)誕生,市場銷量很成功,改變了國人對於國產車“低端”的印象。

  嘗到收購甜頭的李書福野心越來越大,試圖通過收購締造一個超級汽車王國,與大眾、豐田、通用等汽車巨頭在全球市場展開競爭。

  3

  根據吉利汽車 2019 年戰略規劃,吉利將繼續推出 16 款車型投放市場,覆蓋轎車、SUV、MPV 和新能源領域,全面實施多品牌戰略。

  早在 2007 年,吉利就第一次執行了多品牌戰略,以吉利為主品牌,主推三個子品牌——全球鷹、帝豪、英倫。當時從吉利年報上看,2007-2012 年公司都處於增長狀態,這個品牌戰略似乎沒什麼大問題。

  但是,即使在產品線、價格都區分得比較開的情況下,消費者卻並不認這三個品牌,而是仍認為自己買的是吉利。

  結果到了 2013 年,吉利轎車銷量下滑了 27%,銷量下跌加上消費者對於子品牌的不認同,使得吉利痛定思痛從多品牌戰略改為單品牌多產品戰略,曾經的子品牌降級成產品系列繼續銷售。

  2014 年,吉利汽車回歸一個“吉利”,並同時推出遠景、金剛和自由艦三款暢銷車型。第二年,當業內其他品牌都駐足在跨十萬中高端轎車門檻的時候,吉利博瑞上市,定位為“高品質智能領航座駕”,售價區間在 11.98 萬-22.98 萬元,取得了很好的銷量。

  2010 年,吉利以 18 億美元成功收購高端品牌沃爾沃后,一舉拿下了包括其製造工廠、生產平台、知識產權、研發體系、零部件供應鏈以及全球銷售網絡,成為中國汽車企業蛇吞象的典型案例。

  此後,吉利控股馬來西亞民族品牌寶騰、英國蓮花汽車、美國飛行汽車公司 Terrafugia 等,一直想做“中國的奔馳”的李書福還從二級市場買下奔馳母公司近 10% 的股份,成為其最大股東。

  通過資本收購,吉利成了中國擁有著名國際品牌最多的民營汽車企業,旗下擁有吉利、領克、寶騰、路特斯、沃爾沃、英倫、遠程、Terrafugia 等十多個大品牌。

  除了吉利和領克兩個品牌為自有,其餘品牌都是收購或入股而來的,這條發展道路與大眾集團、通用集團和曾經的福特都很相似,是汽車企業做大做強必經的資本化過程,體現的是吉利的野心。

  然而,野心需要實力的支撐。在經過過去幾年的高速發展之後,2018 財年吉利突然出現股價腰斬,后又回升,這似乎是某種預警。

  而吉利汽車的老對手,在 2017 年吉利春風得意之時,利潤下跌一半的長城汽車卻憑藉高端品牌 WEY 的崛起而營收回暖。品牌策略一直比較簡潔的長城經營穩紮穩打,與吉利的距離又拉近了一大步。這更多源於吉利汽車自身出現的問題:

  首先,低端汽車市場陷入絕對紅海,難有更大作為。90 年代,在國內合資汽車企業全部集中在中高端市場的時候,吉利成功打入了低端市場,極致性價比是其代名詞。

  然而,隨着中國汽車產業的發展壯大,國產汽車廠商和國際合資車企全部把目光集中到低端市場,吉利也只能跟着打價格戰。

  而在內部作為低端品牌的吉利,從這些年的動作來看,明顯不想作為“底層”,博越、博瑞、帝豪等,都在進行“向上”的努力,這導致了中低端品牌之間的定位趨同。

  其次,中端汽車市場領克尚未挑起大梁。作為吉利和沃爾沃的“兒子”,領克直接用上了沃爾沃的平台,一出生就被冠以“高端”的名義,與長城高端品牌 WEY 同台比武。

  然而,領克獨立組網的經銷商網絡體系和長城 WEY 採用現有哈弗經銷商搭建組網的方式有着本質區別。吉利經銷商體系與哈弗有着不小的距離,導致領克汽車陷入產品定位高但性價比不太高,所以銷量普遍偏小的狀態。

  無論是與國產品牌同價位汽車相比,還是與同價位的日系、韓系、德系、美系各類合資汽車相比,領克都沒有形成顯著的差異化。

  第三,沃爾沃高端市場的尷尬仍在。2010 年吉利收購沃爾沃的時候,沃爾沃就是全世界除了奔馳、寶馬、奧迪之外的第四大高端汽車品牌,但是 8 年過去了,吉利通過收購沃爾沃提升了自己的品牌價值,卻拉低了沃爾沃的品牌聲譽。

  沃爾沃性能均衡導致其在市場上不溫不火。在中國,愛面子的人會優先考慮 BBA,在海外,沃爾沃價格拼不過豐田、本田,品牌影響力又比奔馳、寶馬弱了一層,產品性能也被福特、通用壓過一頭,導致其成了一個尷尬的存在。

  之前,在中國汽車產業蓬勃向上之時,吉利的這些問題被發展速度掩蓋了,現在汽車產業開始轉型,吉利的問題就顯現出來。潮水退去之後,吉利如何能夠平衡資源,在高中低各個層面都有所突破才是需要面對的最大問題。

  而此時,吉利繼續推行多品牌、多產品線戰略,未來業績提升支柱中把“多產品投放”放在首位,可能會導致公司陷入“通用汽車魔咒”。歷史上通用汽車公司因為多品牌、多產品線戰略導致自己內部相互競爭資源最終被拖垮的警示尚在。

  吉利多產品線的本意是為了“多生孩子好打架”,但是過於複雜的產品線和過於接近的產品定價容易在銷售過程中互相牽制,形成內耗,不利於爆款產品和品牌的打造。

  在多品牌戰略上,吉利已經有過一次教訓。化繁為簡是一家汽車企業走向成熟的標誌,希望吉利能夠及早轉過彎來,擺脫這種危險的處境。

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  責任編輯:李思陽

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中國移動赴美開展業務被拒,原因何在?

當地時間 4 月 17 日,美國聯邦通信委員會(FCC)主席阿吉特·帕伊表示,他反對中國移動通信集團有限公司向美國提供電信服務,委員會將於 5 月投票決定是否拒絕中國移動的投標申請。據《日本經濟新聞》4 月 19 日報道,中國移動為拓展國際電話等服務,2011 年要求美國政府予以批准計劃提供連接美國和外國的專用線路與互聯網相關服務。該公司認為,很多中國企業在美國建立基地,服務的需求巨大。

但是美國聯邦通信委員會並未按字面意思理解中國移動進入美國的意圖。阿吉特·帕伊在聲明中聲稱:“很顯然,中國移動申請在我國提供電信服務會引發切實的、嚴重的國家安全和執法風險。”他表示,整個委員會將在 5 月就提議予以表決。

對此,《紐約時報》4 月 18 日的報道指出,共和黨人阿吉特·帕伊的投票具有相當大的影響力,因為該委員會五個席位中的三席在共和黨手裡。報道認為,這一否決將加劇美國對中國在科技和電信行業擴大影響力的鬥爭。

帕伊拒絕的理由,聽起來多麼熟悉。據報道,中國移動的這項申請在 FCC 擱置多年,幾乎沒有引起公眾注意。然而在特朗普時代,隸屬美國商務部的美國國家電信和信息管理局(NTIA)官員審閱了申請,並於 2018 年 7 月建議 FCC 予以否決。儘管中國移動在 2011 年提交的連通美國及其他國家通話的許可申請,並未尋求提供美國國內手機服務,在美國也不會與美國電話電報公司和威瑞森電信公司這樣的企業展開競爭。然而美國官員仍然對中國移動在美業務的開展抱有“疑慮”。

“中國移動連接美國公民與海外通話的能力仍令 FCC 感到擔憂。”一名高級官員在與《紐約時報》記者的電話通話中表示,他們的理由是這些通話可能會被截獲監聽,使國內網絡易於遭受黑客攻擊及其他風險。

其實,在美國運營的外國電信公司並不少見,比如英國電信、德國電信旗下的T-Mobile USA,以及印尼政府擁有多數股權的印尼國際電信(美國),就連日本軟銀集團也在美國涉足通信業務。《日本經濟新聞》指出,這是重視健康競爭環境的 FCC 首次以“安保”為由拒絕外資進入美國。

在外媒看來,主導此次決定的 FCC 主席阿吉特·帕伊以意志堅定的對華強硬派而聞名,深得特朗普的信任。《紐約時報》認為,帕伊的決定突顯了獨立機構 FCC 與白宮的議程越來越相似。據報道,上周,帕伊與特朗普在白宮一道宣布設立一項 204 億美元的基金,為缺乏優良服務的農村地區提供寬帶網絡服務。此前,特朗普已宣稱 5G 為國家優先事項,因為它可以使依賴聯網機器彼此高速連接的新技術成為可能,如無人駕駛汽車、智能運輸系統和工業機器人。

針對 FCC 此次的反常做法,英國科技新聞和意見網站 The Register17 日諷刺道:“歡迎進入由右翼政壇定義的‘自由市場’美國。”

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潛望 | 爭相搭建觀月望遠鏡,OPPO華為搶發10倍變焦手機

騰訊《潛望》 作者:濮祥

月球表面的環形山是 OPPO、華為兩家中國手機公司比拼的最新參照物。

在間隔两天聲勢浩大的發布會後,OPPO Reno 與華為 P30 Pro 終於一起站在了聚光燈下。10 倍變焦,現在是手機行業關注度最高的話題。

智能手機的創新越來越多地依靠中國公司。從屏幕指紋、摺疊屏,再到 10 倍變焦,如果倒推研發時間,這些項目開始運轉,往往都在 2016 年到 2017 年之間。當時,智能手機競爭的焦點是全面屏和人工智能芯片,而具有多倍變焦拍照功能的“潛望式鏡頭”正處於公司內部的立項階段。潛望式結構,區別於傳統雙攝鏡頭的並列排布,將原本垂直於前後機身,豎著排放的攝像頭在手機內橫向排放,並以特殊的光學三稜鏡讓光線折射進入鏡頭組,實現成像。這種結構在大幅度增加攝像頭焦距的同時,不可避免地使相機模組整體呈現L型。

從 2016 年 2 月開始至 2017 年 MWC 展會期間,OPPO 影像工程師吳立眾和同事率先在業內實現了雙攝像頭方案的 5 倍光學變焦技術,做出 2000 台樣機用於測試和 MWC 展示。然而因為這是三星、蘋果都沒有採用的創新型技術,產業鏈不夠成熟,導致成本 400 元以上的高昂成本,另外,消費者能否接受也是個挑戰。最終,OPPO 當時沒有商用這一技術。

OPPO 在變焦技術上落地時,猶豫了大半年。這半年期間,華為研發迅速跟上,頗有點“半路截胡”的意味。

最終結果在 2019 年年初顯現。2019 年 1 月 16 日,OPPO 在北京召開了一場名為“十所為見”的技術溝通會,拿出了 2017 年 MWC 上發布的 5 倍無損變焦技術的升級版——10 倍混合光學變焦技術。

華為也在搶時間。“華為一般是做好說,沒做好不會對外講。”華為公關回應騰訊《潛望》時稱。3 月 26 日在法國,華為全球發布帶有 10 倍混合變焦功能的 P30 Pro 手機,配有 10 倍混合變焦功能,同時突出 50 倍數碼變焦與夜拍,是“望遠鏡”+“夜視儀”,可以清晰拍攝月亮。

隨後 Reno10 倍變焦版和 P30 Pro 兩款機型, 4 月 10 日和 4 月 11 日在國內接踵亮相。

變焦拍攝背後是這兩家公司在技術領域的激烈競爭。

“越級”研發的潛望變焦技術

最早啟動研發這技術的是 OPPO,而 OPPO 在做 10 倍混合光學變焦之前,有一個從 3 倍、5 倍至 10 倍的過程。其中 5 倍技術未被規模化商用到手機中去,是這個過程中一個重要節點,將 OPPO 光學變焦研發之途一分為二,此前 OPPO 主要的對手是自己,此後華為加入了競賽。

“2016 年二三月份,為立項開發 5 倍變焦技術,立下了軍令狀。”吳立眾在深圳告訴騰訊《潛望》。

在智能手機上實現單反相機才有的高倍變焦功能,是一項前所未有的挑戰。吳立眾和團隊成員為此做過諸多調研。

時任 OPPO 達芬奇實驗室負責人魯志偉也聯同吳立眾在供應鏈公司中尋找了很久,最終了解到以色列公司 Corephotonics(以下簡稱 CP)在解決長焦鏡頭時提出的潛望式結構的創想。

早期智能手機創新一般流程分三段:第一段,歐美專業領域的公司產生先進技術和設計理念;第二段,美國大公司挑選技術之後進行收購,研發,在產品上跑通,小規模落地;第三段,大公司將產品放在亞洲進行代工,實現大規模產業化。

但手機產業激烈的競爭,逼着中國手機廠商自己不斷往更上游尋找創新。當時吳立眾和團隊成員商量,“想把美國人這段砍掉,我們直接去找有想法的,覺得可行就自己來。”2016 年初,在 5 倍變焦預研階段,OPPO 與以色列公司 CP 成立了聯合開發團隊。

不過,魯志偉和吳立眾很快發現,潛望式難度大,需重新考慮鏡頭、馬達、模組,修改 Sensor 的 CR 的角度等,很多領域上,都要突破以往的行業認知。這些只靠 OPPO 無法解決,需要調動公司內外部資源,一起整合上游供應鏈。

這時曾推動 OPPO 許多研發項目的劉君加入了進來。劉君負責過 OPPO 很多技術攻關項目,從全球最薄的 Finder 手機,到 R9 手機最窄邊框。

2016 年,OPPO 召集了包括 CP、稜鏡公司信陽光學、馬達公司磁化、舜宇光學、索尼、驅動公司安森美等 7 家供應商一起,在順義開了三天閉門會議,討論 5 倍無損變焦。潛望式設計複雜,與傳統稜鏡、對焦系統、攝像頭需求等都不同,對玻璃稜鏡材質、大小、防抖、精度要求更高,現有的產品和解決方案無法滿足。吳立眾告訴騰訊《潛望》:“其實 CP 提的方案,那個時候是非常雛形的,整個高度,整個尺寸、大小,都不符合我們的要求,所以我們又去尋找更合理的方式。”

比如,從穩定性和可靠性上,吳立眾團隊認為在長焦鏡頭防抖方式上,最好捨棄簧片+懸絲懸吊結構設計的防抖機構,而採用滾珠方式。技術細節開始一步一步成型。

5 倍無損變焦技術推演和研發方向定下后,到了拿出真金白銀的階段。劉君領着吳立眾等人,與舜宇光電方面一起見了面。舜宇光電對此事高度重視,由總經理王忠偉帶隊,項目經理是楊禕。“劉君調動的資源很多。”吳立眾說。

面對風險,各家供應商都拿出了誠意。舜宇作為模組廠商,做這個新事情要投錢投人投設備。騰訊《潛望》了解到,舜宇為此,投入的物料價值即達三五百萬元。信陽的稜鏡廠商什麼條件都沒談,花了上千萬買了設備,直接開了一條產線。馬達廠商磁化拿到 OPPO 投入的錢后也開了新產線。當時幾家的共識:“是趨勢,願意投錢干。”

華為突然切入 OPPO 更換供應商

從 2016 年 3 月至 12 月,各方緊密聯繫,以 OPPO 所在的長安工業園為中心,基本每周開一次會,把各家方案進度湊在一起,互相銜接協調。中間過程大致是用 6 個月時間定下方案,又用 3 個時間生產出樣品。

2016 年底,帶有 5 倍變焦的 2000 台樣機出爐。2017 年初一部分在 MWC 上展出。據騰訊《潛望》聯繫到的舜宇光電柳方經理證實,舜宇參與研發 5 倍變焦研發的人員都要簽訂內部保密協議,公司內部很多人都不知道。“但是時間先後上,OPPO 在硬件研发上走在了華為前面。”

不過,很快華為與舜宇啟動合作,也跟進變焦技術,甚至為了搶佔先機,直接切入了更高倍數的變焦。一向不吝惜技術投入的華為也是邊做邊建立專利壁壘,通過這種方式,在此前的方案基礎上,迅速搶佔方案優勢。舜宇柳方透露,華為是舜宇大客戶,一半出貨量供應華為。變焦模組之前,華為與舜宇合作的 P20 系列三攝方案,在市場上大獲成功。

於是吳立眾團隊切入 10 倍變焦后又進一步切換了模組廠商,選擇了三星電機。“我們要做得倍數更大,硬件選型要更好。”吳立眾告訴騰訊《潛望》。不過更嚴苛的硬件也意味着,更艱巨的選型調優,但產品已經蓄勢待發。

“抖動搞得我要死要活。3 月 21 日出發去 MWC2019 巴展,前一天才搞定那一版。”同在影像團隊的李龍佳說,這一版主要解決跳變問題:一顆攝像頭和另外一顆攝像頭只有算法對齊才能解決跳變。

跳變是做這類攝像頭結構都要面臨的問題。具體應用上,10 倍變焦模組有三個攝像頭,配有三個傳感器,還有馬達。用戶操作變焦時,後台要控制鏡頭切換,切換的過程中會出現跳變。如何在放大和縮小過程中,平滑地鎖定某一影像、不抖動,是一個挑戰。主攝與廣角、主攝與長焦,兩兩之間要做平滑算法調節。如果再考慮到視場角跳變時出現的色彩與亮度跳變,難度將大大增加。

OPPO 影像工程師郝振聲解釋:“OPPO 的做法是兩顆攝像頭同時拉起就會提前喚醒,會根據前端显示的亮度和前端显示的色彩,影射到即將显示的攝像頭上提前做一些影射。”

“相當於預先調用一個攝像頭‘陪跑’,跳變解決。”為此,OPPO 工程師安傑和郝振聲在上海,帶着二三十人的團隊與高通十幾個人的團隊,加虹軟算法,一起忙活超過兩個月,基本解決問題之後還在不斷地優化。

不止鏡頭不止手機

在選型方案不斷完善優化過程中,潛望式結構依然有兩大問題,是所有團隊必須要解決的。

第一,如何優化選型的品控和穩定性;

第二,如何將模組以更好看的方式堆疊進手機當中。

第一個問題,是無論手機廠商 OPPO、華為,還是模組生產商舜宇、三星電機和歐菲科技,面對潛望式攝像頭,都要解決一個核心難點:新增的玻璃材質轉向稜鏡控制和可靠性挑戰,還有後面鏡片大小和數量瓶頸、算法優化等。一項新技術如果不能抗跌落,將無法用於便攜式手機之中。

尤其對於 OPPO 而言,品控實在是一條高壓線。吳立眾最初拿到這種簧片控制方案后,先後從新思考和台灣 TTK 拿到馬達,厚度 6.5 毫米。但吳立眾必須要要挑戰的是 5.7 毫米,“第一時間就把它斃掉了。”

在 OPPO 工作多年,吳立眾有着典型技術男形象,說話率直,對穿着和髮型不太在意。但是,他知道 OPPO 是一家對外觀有深深執念的手機公司。

這源自於過往正反兩方面經驗。最早做智能手機時,OPPO 推出過厚度為 15.6 毫米的手機,直到做出薄至 6.65 毫米的手機 Finder 時,才樹立了智能機市場的地位,頗受好評。後來 2016 年大賣 3000 萬台的 R9 系列,美觀、輕薄仍然是成功因素之一。

影像領域有一句話叫“底大一級壓死人”,“底”指的是手機鏡頭裡的圖像傳感器。手機拍照,光線收集的多少取決光圈的大小,光線信息接收多少取決於圖像傳感器的大小。不過,越大的底鏡頭模組整體厚度就越大。近些年,傳感器逐漸變大,1/3 英寸,擴大到1/2.8、1/2.6、1/2。更大的底,更厚的鏡頭模組塞進手機,對 OPPO 而言,形成巨大的觀念和技術挑戰。

但是回到潛望式結構,對超薄的追求,那個時候逼着吳立眾必須找到新解決方案,最終做出滾珠控制方案,頗有些福禍相依味道。

過去手機鏡頭多是塑膠鏡頭,潛望式鏡頭中新增的1-2 塊玻璃材質轉向稜鏡,並且在長焦拍攝環境下,一點點抖動都會對穩定成像帶來災難。最初級的解決方案,是找到合適的稜鏡,在稜鏡連續鑲上金屬,再通過周邊磁場驅動控制,反向運動進行補償。傳統解決這一難題的是簧片+懸絲懸吊防抖結構設計。

用簧片控制稜鏡的運動方式,靠周邊四根細小柱子和懸絲連接,帶來三個問題,第一,簧片控制的共振點精度不夠,只有一個單軸Y軸;第二,可靠性不好;第三,稜鏡運動軌跡不夠線性。

經過摸索與論證,OPPO 選擇了滾珠控制方案。相對於簧片方案,滾珠方案操作上有兩個軸,可以實現兩個向度上的轉動,而且更容易實現,滾輪自身可以在受到擠壓和碰撞時承受更多力,可靠性過關,且耐磨損。

吳立眾給出一個數據,簧片+懸絲 OIS 抗跌落性測試,跌到 8000 到 10000 次,支撐件會出現微裂。滾珠式可以承受跌掉 40000 次。OPPO 為此,專門找到一家韓國公司來做設計和製作。

吳立眾和同事們的這些創見後來成為 OPPO 申請的專利,為其在潛望式結構上留下了自己印跡,以此與行業所採取的簧片方案相區隔。

另外,為了降低鏡頭模組厚度,OPPO 還採用了D-cut 工藝,有效地去壓縮鏡頭厚度,“我們也想一把干到位,又超薄,又多倍,又希望它要做到極限薄,外觀又要好看,品控還要到位。其實就是極致主義的一個體現。”吳立眾告訴騰訊《潛望》。

當然,華為是一家技術見長的公司,後來有自己一套處理方法。華為終端產業線總裁何剛在 P30 發布期間表示,“影像表現等產品成熟度達到了華為的要求,並且通過了嚴格的跌落測試。”

10 倍之後競爭開始

外觀執念破除,轉而與三星電機合作之後,從 2018 年 4 月始,8 個月時間,OPPO 10 倍混合變焦項目“踏實了。”李龍佳告訴騰訊《潛望》。

他與同事們在 5 倍光學變焦基礎上實現優化,稜鏡防抖從一軸變成了兩軸,自動對焦方向放在潛望結構中呈水平方向。為了防止稜鏡撞裂,這次設計在稜鏡兩邊增加防護,並進行毛化處理。並通過技術手段解決潛望結構帶來的眩光。

最後攝像頭模組被控制在 6.76 毫米厚。另外,“潛望式結構”比傳統方式節省 55% 的空間。加上獨特的“共馬達”設計,將超清主攝和長焦攝像頭的對焦馬達合二為一,可節省 13% 的空間。多出來的空間,可以放入更大尺寸傳感器。

這次 OPPO Reno10 倍變焦版搭載 4800 萬像素主攝,配備1/2 英寸的索尼 IMX586 傳感器。長焦端 Reno 10 倍變焦版選型了更高像素 1300 萬的攝像頭,OPPO 這次有備而來。

3 月 23 日,OPPO 在巴塞羅那公布 10 倍混合光學變焦技術,其中“10 倍”指的是從廣角到長焦等效焦距 16mm-160mm 的 10 倍變焦,之所以這麼限制,李龍佳告訴騰訊《潛望》:“是因為這一焦段範圍,能夠真的實現 800 萬像素及以上的成像,對於用戶而言拍照體驗是沒有影響的。更多倍數的變焦,按照目前的硬件選型當然也能做到”。

這個算法立馬遭到華為終端 CEO 余承東在微信朋友圈中的質疑:“這不是 10 倍變焦,根本沒有做到!不應該從廣角焦段算起,沒有這麼算的。應該從正常 28/27 毫米焦段算起。”由此可以感受到火藥味十足。

但是,翻閱華為終端官網,P30 系列同樣採用了 10 倍混合變焦的表達,而且沒有對像素等信息作出限定。吳立眾進一步解釋:“5 倍、10 倍是一個很微妙的說法,5 倍、8 倍,還是 10 倍,是相較於鏡頭模組而言的,看整個模組覆蓋了怎樣的範圍,之前是雙攝方案,5 倍參照主攝,今天 10 倍方案是三攝像頭,參照物是廣角。”

“OPPO 的算法更接近的是專業攝影人的表達,”《攝影之友》主編劉東指出,“專業單反攝影都是強調的焦段範圍。”

看法之爭是為博得營銷優勢,能否搶佔市場,依然需要看產品的綜合競爭策略。兩款產品公布之後,OPPO 以 3999 元的定價攔截 P30 Pro,而華為的品牌如日中天之時,線下體驗店依然火爆。

2019 年,華為、OPPO 終於在 10 倍變焦功能上相遇相殺,誰能勝出尚未可知。放在更長時間維度上,未來,是主張灰度前行、狼性突進的華為公司文化與基因更適應環境,還是秉持抱朴守一、本分為人的 OPPO 文化呈現更頑強生命力,這一切都將要在產品與服務比拼上給出答案。

拍照對決,10 倍變焦只是節點。

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“996”工作制有蔓延趨勢

來源:北京日報

本報訊(記者 潘福達)近期關於“996”的話題刷屏不斷,針對這一現象,智聯招聘徵集了 1 萬餘名職場人開展調研,近日發布的結果显示不容樂觀:八成白領在加班,超七成白領無償加班,“996”工作制有蔓延趨勢;房地產、製造業企業實行這樣工作制的比例最高,全面超過互聯網企業。

在對 2019 年白領每周加班時長調研時發現,對於八成白領來說加班是常態,從不加班的白領僅占 18.05%。其中每周加班 3 小時以內的白領最多,每周加班 10 小時及以上的超 20%。

分行業看,汽車/生產/加工/製造和房地產/建築業依然是加班強度最大的兩個類群,均有近三成的白領每周加班 10 小時以上,比例高於其他行業。輿論普遍關注的 IT/通信/电子/互聯網行業加班強度排名第五,每周加班 10 小時以上的白領占 19.41%。

智聯招聘 CEO 郭盛表示,企業應謹慎追逐眼前的短期利益,避免因此喪失長期的發展前景,只有在新的挑戰下率先保障員工的利益,才能憑藉人才優勢去適應新雇傭時代的規則。

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9年了 筆記本屏幕分辨率為何維持在1080P?

2004 年好萊塢 7 大電影公司組成的数字電影推進聯盟修訂並推出了 4K 標準,而屏幕分辨率的逐漸演變和視頻分辨率的同步發展卻有着千絲萬縷的聯繫。而多年過去了,如今的筆記本電腦屏幕分辨率似乎暫時停在了 2010 年的“1080P 的普及元年”的那個年代,普及高分辨率屏幕的事情,也好久沒有人提起了。

在 4K 技術剛剛成熟的時候,很多人考慮 4K 資源太少,掏大價錢購買了高分辨率的屏幕卻無法體驗到更好的視覺效果。那麼在 4K 技術非常成熟,資源也很豐富,並且筆記本電腦也高度普及的今天,為何高分辨率屏幕的筆記本還是“小眾產品”呢?

在文章開始前我們先簡單科普一下分辨率吧

簡單來說分辨率就是指展示屏能显示多少像素,簡單來說,在我們屏幕上呈現的每一個字,一張圖都是由最小的單位像素構成的,而分辨率所表示也就是這塊屏幕包含有多少像素點。比如我們最常見到的 1080P 的屏幕(16:9)就表示,在這塊屏幕上有 1920X1080 個像素。

在上文中我們我們也了解了分辨率越高,像素越多,圖像細節越豐富,清晰度也就越高,人們的視覺體驗自然就越真實。那麼 1080P 與 4K 屏幕會有多大的差距呢?那麼高分辨率屏幕與目前普及的 1080P 分辨率的屏幕又分別有哪些優勢呢?

4K 效果當然要優於 1080P

可以展示更多的細節

4K 分辨率屏幕共有 8294400 個像素點, 相較於 1080P(2073600 個像素點)足足提升了 3 倍,單純用數組表達 4K 分辨率的優勢可能不太明顯,為了方便大家更加直觀的了解到,目前較為常見的分辨率之間的差距到底有多大,我做了一張圖片,在圖片中我們可以清楚的看到,4K 分辨率的像素數量要遠遠的超過了 1080P 分辨率。

畫面更加細膩

話不多數繼續看圖說話(由於目前評測室沒有 4K 屏幕的筆記本電腦我們就拿 2K 屏幕替代):在下圖中將畫面放大到相同大小后,高分辨率屏幕很明顯的更加細膩。

展示更多的內容

作為生產力需求較高的商務人士,更高的分辨率意味着能夠同時瀏覽更多表格、捕捉更多網頁信息。

不過相對的各種元素也變小了,是否方便實用因人而異吧

  到了說“但是”的時間了

雖然分辨率提高讓屏幕像素數量有了翻倍的提升,但是我們要知道筆記本屏幕的尺寸是未改變的,這就又有了一個新定義——像素密度。

1080P 分辨率 13.3 英寸的像素密度公式為

  美國猶他大學眼科學的科研助理教授 BryanJones 研究表明雙眼視力均為 1.0 的正常人面對一塊 30 英寸(0.762 米)開外的屏幕時,能夠分辨的最高像素密度是 220 像素/英寸。用白話來說,就是屏幕尺寸太小的話,也感受不到 100K 分辨率相較於 4K 分辨率的提升。

蘋果曾經恪守的神奇数字——326ppi

  高分辨率也意味着顯卡負載變高,2K(2560×1440,3686400 個像素點)分辨率相比於 1080P(1920×1080,2073600 個像素點)多了足足 1612800 個像素點,顯卡在屏幕渲染行方面的工作量增加了 78%。

高分辨率屏幕也會導致筆記本電腦的售價過高,不適合推廣。因為屏幕視覺效果的提升,需要分辨率、色域、刷新率、屏幕亮度等多項參數都有所提升。並且因為顯卡負載變高,顯卡性能、散熱模塊,電池容量等筆記泵硬件參數都需要一定的加強來支撐一塊更好的屏幕。

有沒有必要上高分辨率屏幕

首先我們拋開屏幕分辨率高低所帶來的使用差異,如果您有外接显示器使用筆記本電腦的習慣,那麼強烈建議與外接显示器分辨率一致。因為兩塊分辨率不同會導致,使用時拖拽窗口會有所不便。

還有一些攝影師、設計師、繪圖工作者發燒友而言,高分辨率屏幕還是很有必要的,因為在圖片放大觀看細節的情況下,高分辨率屏幕效果要更加出色。

對於遊戲本而言,想提要高分辨率遊戲畫面的用戶,還是較為推薦購買台式機+高分辨率显示器,因為筆記本電腦屏幕較小,對於遊戲畫面也不會有明顯的提升,並且高分辨率遊戲畫面還極大的增加的顯卡的工作量。

如果有需要,建議 2K 分辨率即可

  最後說兩句

4K 分辨率的筆記本電腦,在絕大多數情況下僅適合小部分人群,為對於一般用戶而言 1080P 分辨率的屏幕在 13 英寸到 15.6 英寸的筆記本電腦上已經完全夠用了,適可而止才是最明智的選擇。

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“信使”號研究結果表明 水星的確擁有一個固體內核

科技日報北京 4 月 21 日電 (記者劉霞)據美國《每日科學》網站近日報道,一個國際科研團隊在一項新研究中報告稱,水星的確擁有一個固體內核,且大小與地球的固體內核相當。

科學家們早就知道地球和水星都有金屬核。像地球一樣,水星的外核由液態金屬組成,但其內核是什麼樣子的?這一直是個未解之謎。

為釐清這個問題,意大利羅馬大學助理教授安東尼奧·熱那亞領導的團隊,利用美國國家航空航天局(NASA)的“信使”號(MESSENGER)任務的幾個觀測結果來探測水星內部,對水星的自轉和重力進行了研究。

每個行星都圍繞一個軸運行。水星的旋轉速度比地球慢得多,其自轉周期約為 58 個地球日。科學家經常使用物體旋轉方式的微小變化來獲得其內部結構的相關線索。2007 年,雷達觀測結果显示水星內核的某些部分必須是液態熔融金屬,但僅觀察行星的自旋速度並不足以明確測量內核的組成。

行星的引力可以幫助回答這個問題。新研究共同作者桑德·古森斯說:“引力是研究行星內部深處的有力工具,因為它取決於行星的密度結構。”

當“信使”號在其任務過程中圍繞水星飛行並越來越接近水星表面時,科學家記錄了該航天器在這顆行星引力影響下的加速情況。在任務後期,“信使”號距離水星最近時僅 65 英里,這使研究團隊能對水星內部結構進行最準確的測量。

團隊將“信使”號的數據輸入一個複雜的計算機程序,結果表明,水星必須擁有一個大的固體內核。這個固體鐵核寬約 2000 公里,約佔水星整個核心(約 4000 公里寬)的一半;而地球的固體內核寬約 2400 公里,占其整個核心的三分之一多一點。

“信使”號探測器於 2011 年 3 月進入水星軌道,花了 4 年時間觀測這顆距離太陽最近的行星,隨後於 2015 年 4 月降落於水星表面。

研究人員稱,最新水星固體內核的發現,有助於科學家更好地了解水星,同時也提供了有關太陽系如何形成及岩石行星如何隨時間變化的線索。

總編輯圈點

研究天體內核不僅有助於了解它的內部結構,也有助於認識其運動規律。月球的自轉與其內核就有密切聯繫。有研究認為,月核與月幔之間的流體屬於超低黏性層,這意味着潮汐力所引發的月核與月幔之間的摩擦力很小,不至於耗散月球太多動能。從而推測,力矩才是讓月球自轉速度變慢的直接因素。研究還發現,月球重心更接近地球,而形狀中心更遠離地球。科學家推測,這會進一步增強力矩的作用,讓月球自轉減速更明顯。

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鈦媒體創始人趙何娟:旗幟鮮明抵制劉強東和京東

原標題:趙何娟:旗幟鮮明抵制劉強東和京東

請劉強東站出來正式道歉,作為男人向這位大學女生道歉;作為公眾人物和公眾公司掌門人向公眾道歉,能力越大責任越大,今天不受到嚴厲譴責和懲罰,明天會有更多的人重複這樣的為所欲為。

作者:趙何娟,鈦媒體集團及鏈得得創始人&CEO

京東曾經一度是我非常欣賞的企業,敢於嘗試敢於創新勇於堅持,從草根到力挑 BAT,劉強東也一度是強者般的存在。但強者一旦失去敬畏之心,離惡魔也就一線之隔。

那個讓我們欣賞的京東在近一兩年似乎都在發生變化,除了娛樂頭條,財經和科技媒體都越來越少來自京東值得關注的頭條了。大家知道我擅長財報分析,但是讓大家失望了,我今天不想說財報,而是想說一個企業家真正的擔當與責任。

《》這篇文章詳細描述了年輕女生遭遇性侵全過程。全程除了劉強東,他在京東的兩位助理員工也在極力配合。很多讀者也許當熱鬧看看也不在意,但我非常在意。一家上市企業,一位中國著名企業家的價值觀何以成為這樣?

性侵是非常嚴重的行為,尤其是在男性的權力地位財力都遠高於一位年輕女性的不平等狀況下。

在此之前京東和劉強東的 PR 導向還一度誤導大眾,該事件是女生的“仙人跳”做局,或者中美關係陰謀論遭陷害,劉強東反成了受害者,甚至還有各種女生勒索未成的傳言,而我也一度信以為真,故沒有太放心上,最多當劉強東的個人私生活問題茶餘飯後閑聊作罷。

但看到起訴書記錄的全過程我非常吃驚,震驚之餘,為了了解起訴書里所述真假,我也發動美國的大學朋友和媒體朋友了解,大體與起訴書描述無二。那個女孩也的確是個“正常女大學生”,沒有其他可疑身份。當然,我並不清楚為何檢方沒有刑事立案,儘管嚴格講證據的刑事案件以證據不足為由不立案,但劉強東依然不能撇清他應該承擔的責任和社會傷害。京東更在整個配合過程中難辭其咎。

我更為事發后劉強東和京東的後續處理方式感到難過。把髒水潑給女孩,雖然從 PR 角度說最簡單,最能直接平事,但是深層次反應了這家企業價值觀的扭曲和虛偽,對當事女生更是造成了二次傷害。事件發展持續至此,沒有任何外因,價值觀根子里出了問題就是主要且唯一內因。

為什麼在發達國家企業家發生類似的事,當事人都會付出慘痛代價,下課都是輕的。但這樣的行為可以在中國輕易被原諒、很快遺忘,幾無代價,甚至被嘲笑的更多還是那個女生。

我欣賞這位女生,最終沒有選擇沉默而是通過幾乎經濟訴求可以忽略不計的訴訟,實名公開了所有過程和相關依據,為自己謀求了一份“正義”和“臉面”,但是更多的女生遇到這種情況一定都是選擇忍氣吞聲了。

最近一年,多位男性企業家都在公開場合非常不禮貌地流露出了對女性的侮辱、不敬與骨子里的歧視,從李國慶、俞敏洪,到劉強東等,他們的言行都讓人很不舒服。

作為女性創業者,我常說我的人生最大愛好就是工作和美食,但我並非女權主義者,我既主張女性的自尊剛強也主張女性的如水柔美,我希望社會能平等看待我們每一個人的努力。這個社會越是有影響力有地位的男性,越能身體力行,尊重女性就是尊重自己。

同為科技和互聯網從業者,很多人心有不滿卻礙於情面不願發聲。在此,我希望盡自己的一份力,為這個依然弱肉強食的世界公道發一份聲,請劉強東站出來正式道歉,作為男人向這位大學女生道歉;作為公眾人物和公眾公司掌門人向公眾道歉,能力越大責任越大,今天不受到嚴厲譴責和懲罰,明天會有更多的人重複這樣的為所欲為。

人無完人,我也犯過很多錯,但是錯而不認,錯而不罰,就會讓更多善良的人生活在恐懼與不平之中。

事涉社會價值底線,我今天站出來,希望京東有所改變,但如果因此讓鈦媒體失去京東這樣一個重要合作夥伴,我也不會後悔。

言畢,我力弱小,但堅定;我聲微不足道,但價值觀從一而終。(本文作者為鈦媒體創始人&CEO 趙何娟,寫在督促劉強東道歉的第一天)

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奇點汽車瀋海寅回應量產車遲交付、燒光70億融資傳聞

奇點 iS6 尚未交付之時,一款微型車 iC3 的概念車又亮相上海車展,這款車將在 2021 年初量產上市。

此前,奇點汽車曾遭遇量產車 iS6 交付延遲、燒光 70 億融資等質疑,這次推出的小型車也與當下造車新勢力推出的產品有很大不同。

“小車型其實靠國家輸血補貼才能活下去,如果拿不到補貼就會步履維艱。”一位造車新勢力高管向新智駕表示,他認為目前的新能源車技術其實非常適合做高端品牌,而且國內市場也正好缺乏高端品牌。

一定程度上,這與奇點汽車 CEO 瀋海寅的邏輯一致。瀋海寅向新智駕透露,iC3 正是定位高端精品小車的車型,至於第一款中高端車型 iS6 的量產為何一再推遲,瀋海寅回應稱與更換工廠和打磨產品有關。

按照奇點汽車的計劃,該公司將在今年內交付 iS6,隨後藉助這款車的銷量在明年下半年申請造車資質。不過,在造車新勢力不斷推出量產車的當下,留給奇點汽車的時間實際上越來越少。

以下為瀋海寅接受新智駕在內的媒體訪談時的內容:

問:之前發布的奇點 iS6 現在進展如何?

答:iS6 本身涉及到好幾個方面。一方面是代工工廠的變化,由北汽的一家工廠換到了另一家工廠,所以(交付)時間出現了延遲。畢竟換工廠不是一兩個月可以完成的,需要進行重新評估。另一方面,我們看到其他新造車企業推出的產品,會發生用戶在使用過程遇到問題的情況。我們既然已經晚了,還不如把各方面的測試做得充分一些。iS6 現在還是在北汽的工廠生產,我們正在為量產進行工廠的改造。

問:我看到你們還在銅陵建立了生產基地。

答:銅陵基地是去年年底開始動工的。通常來講,一個基地要用兩年時間才能建成,其中一年半左右用於建設,再用半年時間進行調試。按照這個周期進行倒推,今年量產 iS6,明年賣的量就可以符合申請造車資質的條件。作為一家新的車企,發改委出台的文件要求,企業通過代工的方式賣的車達到 3 萬輛,或者產值達到 30 億元就可以申請資質。我們認為明年達到這一要求是沒有問題的,應該可以在明年下半年申請資質。我們的第二款車 iC3 會在自建的工廠里生產。

問:iC3 是面向一二線城市的人群么,您認為微型電動車的市場銷售前景如何?

答:其實對於發達國家來講,小型車是一個非常成熟的市場。如果你到歐洲或日本去旅行,會發現很多的車都是小型車,而且經濟效益會更好一些。我們認為在中國,尤其是一二線城市,日常出行時開一輛小車會更方便,但現在來看,人們沒有選擇的空間。大家只能選擇比較低端的小型車,或者是 MINI、Smart 等價格比較高的車型,中間地帶仍有很大的市場空白。這個空白我們希望可以通過 iC3 來填補。

iC3 這款車結合了我們和豐田公司各自的強項,它本身是一款成熟的車,而且性能非常好,之前阿斯頓馬丁曾基於它的架構做過改款,而且內部的空間布局也不錯。之前賣得不好主要是因為續航和價格,當時這輛車賣 3 萬多歐元,這個價格是非常貴的。

問:iC3 用於共享出行和乘用車的比例分別是多少?

答:中國的共享出行市場每年都會發生變化,我們很難預測兩年以後共享出行會是什麼樣子。所以,對於 iC3 這款將要在兩年後量產上市的車,我們會出兩個版本,一個是面向C端用戶,配置會比較高。還有一個版本是面向共享出行的。總體來講,這款車會以面向C端為主,而共享出行業務有可能在境外做。

問:奇點汽車成立於 2014 年,iS6 卻一直沒有交付,打造這款產品后你們的資金余量還有多少,算是浪費了一些錢嗎?

答:其實我們一直秉承精益創業的方式,有點像日系汽車品牌的風格。因為今天做研發、生產,未來都是要用戶買單的。我認為,到今天為止我們沒有走太大的彎路,也沒有浪費太多錢。但從另一個角度來講,研發一款車的確(很費錢),像我們研發 iS6,採用的都是最好的供應商,比如說底盤剎車、大燈,要找全球最好的供應商去做,是需要非常高的開發費的。另外,我們的銅陵基地、株洲基地也在建設。奇點汽車了股權融資和債權融資,債權融資和工廠建設進度是相關的,建設到一定階段後會有一部分錢給到我們。所以我們用在研发上的錢和用在工廠上的錢是完全分開的,外面講的我們“燒光 70 億元”,其實根本不是那麼一回事。

問:我們知道,一些造車新勢力像車和家也在自建工廠,同時對標寶馬等豪華車和一些全球頂級供應商進行了合作,但是它已經推出了量產車,你們為什麼還沒推出來?

答:同樣是造車,我們要看造車難度在哪。像 iS6,對於產品的定位都是優於其他產品的,花的時間更長完全是有一定道理的。我們其實也沒有比車和家多花錢。

問:許多造車新勢力都會把量產時間定到今年年底或明年年初,你們會擔心推出量產車時會錯過時間窗口嗎?

答:今天的焦慮感其實是大家在促成的。在 2019 年買車的用戶和 2020 年買車的用戶其實是不重疊的。每年都會有 2000 多萬的新購車用戶。每年都會有爆款車型出來,今年佔領市場的車型明年也許就落後了。造車是一場馬拉松,不是說今天跑在前面就能最終跑到終點,我們可以看奇瑞和吉利,比如吉利最開始也是從很低端的車一點點做起來的,當時有那麼著急嗎?我覺得大家還是要心平氣和地看這件事。如果現在推出一款車因為軟件原因停在了半路上,這對我們的口碑影響要遠遠大於推遲半年交付。

問:就像您說的,造車是一次長跑,但資本是向頭部集中的,到一個階段后如果拿不到資本,可能就沒有了繼續向前跑的機會。

答:資本向頭部集中,這句話也對也不對。為什麼這麼講?因為中國每個行業都有很多玩家,而各個車企背後基本上都有地方政府在支持。所以,各個車企是不可能聯合起來進行合併的。一個地方政府就可以把車企撐起來,這一點是和國外不一樣的。在中國,車企如果想活下來,背後只要有一個地級市(政府)支持就已經足夠。

問:您認同造車新勢力最終只能活下來兩三家這種說法嗎?

答:從概率上來講,今天這麼多的造車企業不可能都活下來。中國本來就有上百家車企,這些車企在技術變革階段會發生淘汰。到底會有多少被淘汰掉?我認為會有一半左右,可能再過五年左右他們就不存在了。新的到底是幾家,現在還很難講。如果是四家企業做出的車符合消費者的需求,可能就會有四家活下來,如果有十家,就會有十家活下來。從車的顏值看,我認為造車新勢力做的車整體上都比國產品牌的高。如果大家都能從性能、設計和智能網聯上比傳統車企做得好,能活下來的企業數量也許就會超過傳統車企。

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LIGO開始第三輪探測運行:或新發現兩個引力波信號

  LIGO 由兩個相距約 3000 公里的巨型探測器組成,一個位於路易斯安那州的利文斯頓,另一個位於華盛頓州的漢福德(如圖)

  北京時間 4 月 22 日消息,據國外媒體報道,在升級之後第三個觀測周期的兩周內,激光干涉引力波天文台(LIGO)和位於意大利的室女座干涉儀(Virgo)探測到了兩個可能的引力波信號。這兩個信號被認為來自同一對黑洞的合併。引力波是由劇烈天文事件導致的時空漣漪,最初由愛因斯坦的廣義相對論所預言。

在華盛頓州的漢福德,LIGO 工程師正在準備先進 LIGO(Advanced LIGO)的第三次觀測運行

  4 月 8 日,LIGO 在其首次公開預警中宣布發現了第一個新的引力波信號,隨後又在 4 月 12 日發布了第二個預警。這兩個引力波事件很可能源自兩個黑洞的碰撞。2015 年 9 月,LIGO 首次探測到了引力波,並在 2016 年 2 月宣布了這一發現。在接下來的三年裡,科學家們又探測到了十多個引力波信號。隨着 LIGO 和 Virgo 的升級完成,科學家希望最多時能每周探測到一個以上的引力波信號。到目前為止,探測結果符合這一預期。新一輪觀測周期被稱為“O3”,將持續大約一年。

過去數月的升級使 LIGO 捕捉引力波信號的敏感度比上一輪運行時提升了 40%,而 Virgo 的靈敏度自上次運行以來幾乎提升了一倍。此外,在這一輪(第三輪)的探測中,LIGO 和 Virgo 過渡到了一個新系統。在這個系統中,它們幾乎可以即時向天文學團體發出了潛在引力波探測結果的預報。這使得電磁望遠鏡(包括x射線、紫外線、光學和射電望遠鏡)能夠搜索並有望找到來自同一來源的電磁信號,這些信號對於理解引力波事件的動力學至關重要。

在此次探測中,由物理學、天文學和天體物理學助理教授查德·漢納(Chad Hanna)領導的賓夕法尼亞州立大學 LIGO 科學家團隊發揮了關鍵作用。

“賓夕法尼亞州立大學的研究人員是 LIGO 科學團隊的一部分,他們幾乎實時地分析數據,”LIGO 團隊成員、賓夕法尼亞州立大學物理學研究生科迪·梅西克(Cody Messick)說,“我們不斷地將這些數據與成千上萬種可能的引力波進行比較,並盡可能快地將任何重要的候選引力波上傳到數據庫中。儘管有幾個不同的團隊都在進行類似的分析,但賓夕法尼亞州立大學團隊分析后所上傳的候選信號中就包括了這兩個公開的探測結果。”

梅西克在過去九個月里一直致力於確保上傳的候選引力波信號包含所有在探測時運行的探測器的信息,即使其中某個探測器的信號異常安靜。這有助於對信號進行定位,並有可能將信號來源的預測天空區域縮小一個數量級以上。所有的 LIGO 公開預警都將包括一張显示可能來源位置的天空地圖、事件發生時間以及可能的事件類型。

“這幾乎是對兩個黑洞可能碰撞產生的引力波進行實時探測,”賓夕法尼亞州立大學物理學研究生、LIGO 團隊成員瑞安·瑪姬(Ryan Magee)說,“我們在第一個信號到達地球 20 秒內就探測到了。我們可以設置自動警報,以便在識別出重要的候選信號時接到電話和短信。我還以為一開始會接到一個垃圾電話呢!”

2019 年 4 月 8 日探測到的引力波信號源所在的天空區域。該區域橫跨 387 平方度,相當於 2000 個滿月,大致蜿蜒穿過天空北半球的仙後座、蠍虎座、仙女座和仙王座。

據推測,這兩個引力波信號的來源都是緻密雙星合併——兩個巨大且密度極高的天體相互碰撞。緻密雙星合併可以發生在兩顆中子星、兩個黑洞或者一顆中子星和一個黑洞之間。不同類型的合併會產生不同的引力波信號,從而使 LIGO 團隊能夠識別出產生引力波的事件類型。

“隨着 LIGO 的更新,我希望看到更多的信號,”瑞安·瑪姬說,“我真的很想看到中子星和黑洞的合併,這種情況目前還沒有被探測到。”黑洞—中子星合併是比黑洞—黑洞、中子星—中子星合併更為罕見的事件,也是科學家非常期待的科學發現,其極端性還處在熱烈討論之中。

LIGO 由兩個相距約 3000 公里的巨型探測器組成,一個位於路易斯安那州的利文斯頓,另一個位於華盛頓州的漢福德。意大利的室女座引力波天文台也探測到了這兩個探測器發現的引力波信號,並立即公諸於眾。

“這是 LIGO 第一次以自動方式即時地公開探測結果,”賓夕法尼亞州立大學物理學博士后、LIGO 團隊成員 Surabhi Sachdev 說,“這是 LIGO 從這輪探測開始實行的新運行策略。引力波事件會立即自動公開。經過人工審核之後,相關的確認或撤回決定將在數小時內發出。”(任天)

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