“得工具者得天下。”

文/小沐

來源：甲子光年（ID:jazzyear）

3 年前的春天，主導投資過找鋼網、北森、銷售易等知名 to B 項目的經緯中國合伙人左凌燁有一個預言：SaaS 市場就是得大客戶者得天下。

但直到 to B 大勢已浩蕩而來的當下，中國的大型企業仍在選擇 SaaS 產品時有諸多疑慮，他們對標準化、輕量級的 SaaS 產品常有兩個靈魂拷問：產品能力夠強嗎？數據放上去夠安全嗎？

然而從 2017 年開始，行業整體數據和部分標桿案例透露出一個新信號：向來矜持的大公司，正對 SaaS 廠商敞開心扉。

本文，「甲子光年」採訪了這種勢頭中的典型案例，獲得了喜馬拉雅、綠地控股集團、奧飛娛樂等公司選擇、使用 SaaS 產品的一手資料。

其中，中國房地產行業的重要玩家綠地集團（1992）和以“喜羊羊”、“巴啦啦小魔仙”等 IP 著稱的奧飛娛樂（1994）都是成立 20 多年的行業龍頭企業，經歷了從 SAP、甲骨文等重型軟件向輕量級 SaaS 產品的轉移。

這些公司的決策，蘊含着對從業者和投資人來說十分重要的信息：那些跑在前面的人，怎麼做？怎麼想？

1.  大公司擁抱 SaaS

從行業宏觀數據可以看到，2017 年開始，SaaS 的核心用戶出現了從小微企業向規模更大的中型企業轉移的苗頭。

如下圖所示，在 2016 年，已使用 SaaS 的存量用戶和在一年內有打算採購 SaaS 的潛增用戶峰值出現在 51~200 人規模的小微企業；而到了 2017 年，存量用戶和潛增用戶量的高峰值滑到了 201~500 人和 501 人~1000 人的小型、中型企業，二者合計佔比達 57.2%。

2016 年到 2017 年，不同規模企業採用 SaaS 的存量用戶和潛增用戶的變化

　　數據來源：T研究

高盛在去年發布的科技公司 CIO 調查也显示，有 7.6% 的 CIO 計劃增加 SaaS 產品的支出，排在新增 IT 支出榜第二名。IDC 的《2018 年上半年中國公有雲 SaaS 市場報告》則指出，2018 年，中國 SaaS 市場增速是傳統應用軟件市場的 8 倍。

在思愛普（SAP 中國）工作的一位銷售代表目睹了 6 年來的行業變化，他告訴「甲子光年」，2012 年時去跟大客戶說 SaaS，有些客戶甚至不知道這個詞，而現在，SaaS 概念已大大普及，且越來越多的大客戶開始感興趣。

一些人數眾多的大型集團也在主動擁抱 SaaS 形態。如旗下擁有和平飯店、上海國際飯店和錦江之星的錦江集團早在 2010 年就採購了統一管理 3000 多家酒店的軟件，而從 2016 年開始，他們逐漸轉向採購標準 SaaS 產品。其時任高級副總裁張興國預測，2019 年，80% 以上的酒店企業都會開始採購 SaaS 應用。

相似的是，在全國擁有超過 10 萬名員工的萬達集團也在 2015 年啟動了“SaaS 服務專項策略”，有節奏地推進公司各業務的 SaaS 轉型。

美國 SaaS 市場的發展歷程也佐證了客戶規模從小型向大型的發展趨勢。

如 Salesforce 的發家之路，就是一個“農村包圍城市”的故事：在中小客戶中取得成功后，Salesforce 很快開始和甲骨文正面競爭，最終順利打入大客戶市場，奠定了如今千億美元市值的基礎。

目前，有 9 成的美國 SaaS 公司的大客戶和小客戶收入比為 10:1，大客戶已成為整個行業的絕對重心。

結合市場數據和海外同行的過去經驗，中國大公司對 SaaS 的不理解、不信任、不買單會逐漸動搖，中國 SaaS 廠商“得大客戶”的時機正悄然到來。

2.  IT 架構變革

市場變化背後，一個大圖景是中國大公司的 IT 架構演進。

過去 30 年，兩個關鍵因素塑造了如今的大公司 IT 架構：一是始於 90 年代的初代 IT 建設，二是在 2013 年後開始爆發的“雲計算”。

其中，在 IT 建設起步期被大公司採購的重型軟件給 SaaS 打下了路基。

早在 90 年代，中國大公司就有了購買外國廠商管理軟件的嘗試。以 ERP 系統為例，在 2002 年，SAP 就積累了 300 多家中國客戶，別小看這個数字，個個都是客單價不菲的大公司。從 1997 年到 2001 年，甲骨文在中國市場的銷售額也經歷了每年 50% 的快速增長。

奧飛娛樂 CIO 阮清林告訴「甲子光年」，他們曾在 2009 年購買甲骨文的 ERP，從採購、部署、後期維護，到以它為底層接入 OA、CRM 等系統，一共“花了近 2000 萬元”。

這些龐大、複雜、昂貴的軟件系統是中國大公司 IT 基礎的重要部分，因為有它們把“重活”幹了，才有了偏重一線業務、流程等“輕量級”企業管理、運營工具的市場空間。

以前，這個空間是留給中小軟件廠商的。但 2013 年後，第二個改變大公司 IT 架構的關鍵因素強勢登場——雲計算。雲計算為 SaaS 的發展奠定了生態基礎。

本質上來說，雲計算就是 IT 基礎設施的互聯網化。從阿里、騰訊等業界主要玩家目前引領的方向看，未來，大公司的 IT 架構很有可能是基於雲計算的數據平台+中台支撐+前台應用。

SaaS 所處的位置就是“前台應用”，解決業務場景中的具體問題；而在整個架構里，它又是企業接觸外部數據、匯聚業務信息的“先頭部隊”，擔當著抓取前台數據，連通中台，最終將數據沉澱的貫通者角色。

這種產品形態具有四兩撥千斤的潛力：從應用層切入的 SaaS，通過逐步優化企業核心業務流程和數據、信息路徑，很可能給企業經營帶來改頭換面的影響。

對有遠見的大公司管理者來說，率先用好 SaaS 工具，將有利於獲得未來競爭優勢。

3. “為什麼”和“怎麼用” 

在新的“各行業上雲”的態勢下，更靈活地開展一線業務、企業經營的全面“互聯網化”以及構建更加無界合作的“開放生態”已成為公司管理、經營的重要考量。而 SaaS 產品剛好在靈活性、連接性和生態開放性上有利於企業管理朝上述方向轉型。

於是，直接提高一線業務的效率和靈活性，成了大公司使用 SaaS 的第一個也是最明顯的原因。

這首先是因為，SaaS 相比傳統軟件系統能更快部署，有利於適應多變的市場環境。

在「甲子光年」的採訪案例中，綠地控股華南區在採購文件共享管理工具時就看中了億方雲的快速上手性：

綠地集團華南區信息化負責人蘇常枝透露，億方雲項目從確認需求到實施部署，總共就花了兩個月。目前，綠地華南區的 1000 多名員工每天都在使用億方雲。在綠地集團使用的所有軟件產品中，SaaS 已佔到 4 成，且數量還在不斷增加。

喜馬拉雅在 2018 年採購項目管理工具時，也是為了解決一個一線業務問題：研發管理。當時，喜馬拉雅的業務快速擴張，員工效率卻跟不上，這是個急需求，等不了研究、部署動輒“需要半年以上”的傳統軟件。

於是，喜馬拉雅項目管理負責人嚴鴻貴使用了當時已有一定知名度的項目協作工具 Teambition。在“研發自測”環節試用了 Teambition 的“缺陷管理功能”后，過去需要花 4 天時間的回歸測試被縮短到了 2 天。

目前，喜馬拉雅已有 1000 多人使用 Teambition 進行項目協同，整體算下來，去年下半年，喜馬拉雅的開發效能是上半年的兩倍。

2018 年 4 月到 10 月，喜馬拉雅使用 Teambition 進行項目管理的需求新增量（藍色）和需求交付量（綠色）變化，在喜馬拉雅使用 Teambition 后，綠色面積持續增加，交付情況越來越好。

其次，SaaS 產品本身的開放形態，也讓大公司能一邊享受其快速部署、易上手特性的同時，一邊使其與原有 IT 系統融合，併產生新價值。

在經過近 30 年的 IT 建設，依靠財務、HR、OA 三件套完成了核心管理功能的信息化后，許多大公司一方面開始把 IT 建設的重點從後台管理轉向更靠近市場的前台業務，一方面也需要在不斷購買新的 IT 產品時，考慮管理、使用的統一性。

而 SaaS 產品的開放 API 接口能實現大公司內部多部門、多環節的數據互通、系統對接，滿足“既要在前線快跑”，又要“穩住後方”的需求。

如億方雲在向綠地集團華南區提供雲盤存儲服務時，其開放接口也能與集團原有的 OA、審批、郵件等系統對接，讓過去分散在郵件溝通、項目管理等各環節的文檔、資料、數據統一沉澱為綠地集團華南區的“核心知識庫”。

綠地廣東雲後續規劃方向以及各業務系統文檔的整合示意圖

　　SaaS 的開放性還表現在可通過 SDK 向大公司開放一系列能力：企業客戶可在通用模塊的基礎上做二次開發以滿足特別的需求。

相比於採購需要大量定製化開發或自研的產品，這樣的好處是先有了一層通用的底子，可以大大縮減金錢、時間成本，從而提高公司整體運營的敏捷性。

這就像你需要用電，但並不需要從頭建發電廠，對 CIO 來說，更明智地做法是主動關注哪些能力是市面上的 SaaS 廠商已可提供的，哪些還不成熟；做好 SaaS、定製化軟件和自研工具之間的分配，為那些需要“拼速度”的一線業務準備好“利器”。

大客戶開始用 SaaS 的第二個原因，是在戰略層面順應“在線化”、“互聯網化”的趨勢。

奧飛娛樂 CIO 阮清林告訴「甲子光年」，他們每 3 年會做一次大的 IT 戰略升級，預判未來3-5 年的技術趨勢，最近一次升級就在 2019 年，核心目標是全面推進“員工在線和業務在線”。

“面對未來，不在線的方式必死無疑。”阮清林再三向「甲子光年」強調。

更多、更好地使用 SaaS 產品，是奧飛在線戰略的重要一步。現在，奧飛娛樂已使用了超過 10 款 SaaS 工具，並將其核心業務“內容研發”流程整個放到了 Teambition 上，實現了 600 多名相關人員的線上協作。

在通過 Teambition 實現項目管理“在線化“后，過去“一瞬即逝”的各種零星創意得到了更好的沉澱，不會“微信里發一下就沉了”。所有創意、文件都可以方便地關聯、存儲到項目看板里，實現多地、多時雲上協作。

同時，新工具也幫奧飛實現了流程管理的在線化：執行層可清晰看到自己所在項目的進度和當下重點；管理層則可以清楚地核算團隊產出、個人工作量，再通過後台的數據來優化整體的管理和執行效率。

Teambition 的項目看板界面

　　據奧飛娛樂的測算，2018 年以來，通過對多種工具的綜合使用，讓“在線化”的企業戰略得到落實，公司內容產品的開發成功率從 30% 提高到了 40%。

綠地集團、龍湖地產等公司採購億方雲的雲盤存儲服務也是要通過文件管理的“離線到在線”，解決過去房地產公司因人員流動造成的資料流失和機密泄露；進一步地，以資料、數據的在線化為基礎，完善搜索、分類、打標籤、文檔關聯等能力，還能為綠地集團計劃中的“知識大腦”建設做準備。

大型企業在採納 SaaS 時考慮的第三個因素是主動適應組織形態的演變，也就是建設“開放生態”。

由於技術進步，公司內部以及上下游的各B端之間、B端與C端之間，正產生史無前例的互動——向內看，大公司的森嚴結構正被阿米巴、內部創業逐步打破，從命令式的“強連接”變成了圍繞業務的“弱連接”；向外看，從業務、技術、人才、客戶到供應商的各層面，都出現了更廣泛的合作。這就需要用更輕便、標準的工具實現簡單、高效的對內對外業務協同。

本就和各類小型工作室乃至個人有深度合作的奧飛娛樂在構建3～5 年 IT 規劃時，着重考慮了行業生態越來越開放的可能性。“奧飛還會有幾千家工作室，需要能在一個平台或者雲上完成工作。不可能教會每個工作室用 ERP，誰去培訓？”阮清林說。

這是 Teambition 能在 2018 年 PK 掉其他更複雜的產品的原因，它剛好具備奧飛看中的好處：

（1）不用複雜培訓

（2）讓傳統的瀑布製作向敏銳創意轉型

（3）適合各種類型公司快速上手、協同工作

此外，從供給端，也就是 SaaS 廠商的發展和行業進步來看，近年來，有 3 個因素增強了大公司使用 SaaS 的信心。

一是 SaaS 廠商從產品、技術、服務能力上，都更加靠近大客戶的需求，部分改善了大公司對服務能力的顧慮。

一個重要表現是近年來，SaaS 廠商紛紛成立“客戶成功部”，如北森、Teambition、神策數據、Ping++、億方雲等都是國內較早開展“客戶成功”的 SaaS 廠商，其主要目的就是幫助規模龐大、組織複雜的大客戶真正把產品用起來。

在服務綠地集團時，億方雲不僅僅是賣產品給客戶，還會從需求調研到後續推廣、實施的全過程中和綠地集團一起迭代產品功能，並協助製作專門的雲盤推廣方案和使用指南，幫助員工養成產品使用習慣。

通過一系列客戶成功的工作，僅在最初啟用的兩個月里，億方雲的雲盤空間使用率就有超過 1800% 的提升，釋放個人空間 1.9T，文件數量達到了 60 多萬。

二是 2017 年開始，混合雲方案被大量接受，開啟了“數據在本地，應用在雲端”的新服務方式，解決了許多大公司的安全顧慮。

三是 2015 年之後，傳統軟件廠商和互聯網巨頭紛紛入局 SaaS，這些實力強大的玩家給整個行業打了強心劑。

特別是釘釘和企業微信的推出，很大程度上教育了企業客戶。以釘釘為例，其放量增長正是在 2017 年。

最後，從大的經濟形勢來看，市場下行會提升大公司的價格敏感度和對效率的重視。2008 年金融危機期間，美國就經歷了傳統 IT 行業的滑鐵盧和 SaaS 行業的爆發。據 Gartner 統計，當年美國 SaaS 銷售總額超過 64 億美元，比上年增長了 27%。

去年至今，中美貿易衝突、經濟下行、資本寒冬等讓國內各大公司也到了“捂緊口袋”的時期，這讓價格低、易部署、上手快的 SaaS 產品獲得了更多機遇。

天時地利人和，從市場需求、供給能力提升到整體經濟環境的變化，大公司與優質 SaaS 產品真正“走到一起”的機會窗正在打開。

4. 工具的價值

大公司對 SaaS 態度的轉變，實質是一次“適者生存”的商業進化和公司戰略思維的升級，其最重要的升級方向有二：“在線化/互聯網化”和“構建開放生態”。

在這一過程中，SaaS 廠商也在積極提升服務大客戶的能力，以贏得更高的客單價、更強的用戶粘性，獲得商業成功。

對 SaaS 廠商來說，得大客戶者得天下；對各行業的公司來說，何嘗不是“得工具者得天下”。

因此，二者彼此需要、彼此靠近，會是一個不可逆的趨勢。

但也需要潑一點涼水：標桿永遠是標桿，代表不了整個市場，姚明的水平代表不了中國籃球，北上廣的收入代表不了中國。

大公司跟 SaaS 的“相愛”勢頭，需要具體情況具體分析，盲目跟風反而有危險。

SaaS 廠商得掂量一下自己的服務能力——服務大、小客戶是兩種完全不同的邏輯；以前服務小客戶的那群員工也絕對沒法直接服務大客戶，過去被逼死、逼轉型的 SaaS 公司不在少數。

大公司這邊，也要捫心自問，是不是在從真需求出發採納各種 SaaS 工具；公司現有的組織架構、人員特性，是不是真能用好 SaaS。

對 SaaS 廠商來說，未來的競爭在於提升服務能力，解決客戶真正的問題，如怎樣才能幫助客戶提升業務增長、降低運營成本，同時保證用戶的數據安全，以及打通各接口來實現生態化、互聯網化的戰略升級等。

而對各行業的公司來說，能繼續成為市場強者的，一定是那些率先使用合適的新技術和新工具，充分認識工具價值的玩家。

就像《2001 太空漫遊》的開篇，在《查拉圖斯特拉如是說》的激蕩旋律下，那隻本與獅豹爭食的猿猴發現了骨頭原來有另一項用途：鎚子。

它高高拋起了這枚工具，也舉起了通向進化的門票。

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